在何真臨看來，“立功、立德、立言”的古訓(xùn)放在企業(yè)層面有著不同的詮釋：立功，即企業(yè)要卓有成效;立德，即扶貧濟(jì)困;立言，即創(chuàng)造一個有益于世界的管理模式、文化理念。

　　2011年，三一重工全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入507.76億元，同比增長49.54%，營業(yè)利潤98.47億元，同比增長42.78%。與此同時，“三一重工實(shí)施利潤分配方案，積極回報(bào)廣大股東;整頓商務(wù)環(huán)境，規(guī)范供貨流程;提升產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化售后服務(wù);堅(jiān)持自主創(chuàng)新，推進(jìn)節(jié)能減排;熱衷社會公益，勇?lián)鐣?zé)任�！�

　　并購提升責(zé)任內(nèi)涵

　　2012年年初，三一重工斥資3.24億歐元收購世界混凝土行業(yè)的龍頭老大德國制造商普茨邁斯特(又稱“大象”)，加快了國際化的進(jìn)程。

　　何真臨向記者透露，目前此項(xiàng)交易已正式完成交割。他稱，海外購并也是企業(yè)履行社會責(zé)任的一種體現(xiàn)，這是一個國際化的企業(yè)對全球的社會責(zé)任。在歐洲經(jīng)濟(jì)疲軟之際，三一對普茨邁斯特的收購無疑能為工程機(jī)械行業(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來新的生機(jī)。通過購并，三一期望達(dá)到拓寬自身的國際化，同時加快普茨邁斯特增長幅度。

　　普茨邁斯特有著50多年的歷史，3000多名員工，購并后企業(yè)間文化的融合往往是聯(lián)姻能否成功的關(guān)鍵因素。何真臨稱，目前三一委托普茨邁斯特現(xiàn)任CEO作為全權(quán)負(fù)責(zé)人，董事會只是派出一位董事長的高級助理作為特派聯(lián)絡(luò)員，并將這位CEO升級為三一重工高級副總裁，進(jìn)入董事會，三一通過對原CEO和高管團(tuán)隊(duì)的高度信任，實(shí)現(xiàn)管理的平穩(wěn)過渡，以避免整合中的文化陷阱。同時保留普茨邁斯特的原有品牌，也是我們在國際化上的重要舉措。

　　何真臨認(rèn)為，在文化的融合上兩家企業(yè)并不存在問題，這緣于兩家公司高層相互的好感與信任。一個細(xì)節(jié)說明了問題，在雙方的接觸中，三一重工董事長梁穩(wěn)根與普茨邁斯特董事長卡爾·施萊西特互換了勞力士手表。梁穩(wěn)根的手表是他兒子工作后送他的第一件禮物，而卡爾的表則是25年前妻子給他的信物。何真臨說這件事體現(xiàn)了雙方極大的真誠，兩家企業(yè)有著共同的愿景、使命。

　　何真臨告訴記者，普茨邁斯特2011年實(shí)現(xiàn)了盈利，因此三一無需向其注入現(xiàn)金流，但會為其輸入更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈，使其競爭能力進(jìn)一步提高。

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的責(zé)任感

　　從供應(yīng)商、客戶到投資者、員工，一個企業(yè)的社會責(zé)任首先在于它對產(chǎn)業(yè)鏈上各個主體利益的尊重與維護(hù)。何真臨認(rèn)為，只有合作方的價值最大化才能實(shí)現(xiàn)三一本身的價值最大化。

　　何真臨稱，三一從四個方面保障了員工的權(quán)益。第一，保持穩(wěn)健增長，目前三一重工是世界第六、中國第一的工程機(jī)械制造商。2005年股權(quán)分置改革以來，三一重工收益年復(fù)合增長率達(dá)到64.8%，凈利潤年均增長率87.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

　　第二，保障股東的決策參與權(quán)，讓中小投資者充分行使參與權(quán)，近三年股東參與股東大會表決的股份數(shù)占總股本的比例平均為70.6%。第三，保障信息知情權(quán)，上市9年，三一重工信息披露及時準(zhǔn)確完整，無遺漏，無違規(guī)，無差錯，2011年被中國證券報(bào)評為最受投資者信賴公司。第四，保障股東的投資收益權(quán)。三一重工是國內(nèi)機(jī)械工程行業(yè)首家市值超過千億的企業(yè)，同時也是中國機(jī)械工程行業(yè)首家市值進(jìn)入世界五百強(qiáng)的企業(yè)，股東回報(bào)率在全球居第五，在全球的工程機(jī)械企業(yè)中排名第一。

　　2011年4月，公司分配2010年度利潤(每10股送5股派0.6元)，共計(jì)派發(fā)現(xiàn)金紅利303748245.50元，派發(fā)紅股2531235379股。自上市以來，已累計(jì)現(xiàn)金分紅14.56億元。

　　供應(yīng)商關(guān)系方面，三一重工嚴(yán)格按照合同約定支付供應(yīng)商的貨款，多渠道幫助供應(yīng)商成功，謀求與供應(yīng)商雙贏。2011年，三一重工成立了“5+5”幫扶模式，組建5支融技術(shù)、質(zhì)量、管理專家為一體的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對5家供應(yīng)商進(jìn)行一對一幫扶試點(diǎn)，打造5家精品項(xiàng)目。并通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)技術(shù)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，組織供應(yīng)商負(fù)責(zé)人參加培訓(xùn)，提供融資擔(dān)保，解決供應(yīng)商的資金流轉(zhuǎn)困難，幫助供應(yīng)商在產(chǎn)業(yè)園周邊建廠等措施切實(shí)解決供應(yīng)商遇到的各種難題。

　　同時，三一重工將企業(yè)的核心價值觀定位于“高品質(zhì)”之上，立足于生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，提供高品質(zhì)的服務(wù)，“公司視質(zhì)量為企業(yè)價值和尊嚴(yán)的起點(diǎn)，是唯一不可妥協(xié)的事情，花大力氣推行精益制造，構(gòu)建完善的質(zhì)量體系，積極引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)發(fā)展潮流，努力創(chuàng)造客戶價值。”

　　三一重工積極探索自己的生產(chǎn)方式——SPS，實(shí)現(xiàn)粗放經(jīng)營向精益化的轉(zhuǎn)變。聘請30多人組成行業(yè)頂級專家團(tuán)走遍公司的生產(chǎn)車間，對公司制造現(xiàn)狀水平進(jìn)行診斷，提出存在的問題，有針對性地進(jìn)行改進(jìn)。

　　處理員工關(guān)系方面，三一重工重視人、尊重人、關(guān)心愛護(hù)人，創(chuàng)造性提出了“幫助員工成功”的理念，企業(yè)與員工的關(guān)系不再僅僅局限于雇傭關(guān)系，而多了一份“家”的溫暖。為員工提供了兩大序列(管理和專業(yè))十六大體系(干部類、研發(fā)類、制造質(zhì)量類、商務(wù)類等)的職業(yè)發(fā)展通道，從組織和個人兩個層面為員工建立職業(yè)生涯管理流程。

　　2011年，三一重工繳納各項(xiàng)稅費(fèi)45.8億元，提供就業(yè)機(jī)會30000余個。2011年5月9日，廣西桂林市全州縣咸水鄉(xiāng)洛江村的廣坑槽采石場發(fā)生泥石流災(zāi)害，三一重工廣西代理商迅速組織了兩臺挖機(jī)參與搶險(xiǎn)，成為唯一一家主動、義務(wù)參與救援工作的企業(yè)。

　　2011年3月，日本發(fā)生9.0級強(qiáng)震，隨后引發(fā)的核泄漏危機(jī)震驚全世界。在了解東京電力公司提出購買泵車用于核電站降溫的需求后，三一重工主動無償捐贈一臺價值100萬美元的62米臂架泵車支援日本，參與福島核電站危機(jī)救援。